Forestil dig, at du bliver indsat som leder på en skole i et socialt udsat boligområde, hvor elevkarakterer, elevtrivsel og forældretilfredshed er helt i bund, mens elevfravær og medarbejderes sygefravær til gengæld er skyhøjt. Læg dertil, at de politiske vinde konstant ånder dig i nakken med bemærkninger om, at skolen er lukningstruet, hvis ikke du sørger for, at flere forældre i skoledistriktet fremover tilvælger din skole, når de skal finde en skole til deres barn. Det var virkeligheden for Rani, der i 2008 tiltrådte som leder på Søndervangskolen i Aarhus Kommune. Her var det åbenlyst, at skolen hurtigt kunne blive en politisk varm kartoffel, hvis ikke flere forældre med det samme valgte skolen til og elevernes faglige resultater snarligt ændrede sig i en positiv retning. Derfor blev der formuleret en vision og en række tilhørende værdier. En vision er udtryk for en organisations billede af en ønskværdig, langsigtet fremtid – og i dette tilfælde handlede visionen om at se elevernes trivsel og faglige kunnen blomstre og om at gøre skolen til den foretrukne skole for børn og forældre i skoledistriktet. Fem værdier skulle understøtte denne fortælling om skolens fremtid.Visionen og værdierne blev formidlet til medarbejderne, og der blev igangsat en dialog om, hvad begge dele konkret betød for den daglige opgaveløsning. Forbedringen i elevernes faglige resultater skulle fx opnås via faste praksisser for samarbejde på tværs af fag, ligesom fælles kompetenceudvikling skulle sikre en ensartet læringsforståelse. Løbende begyndte resultaterne at vise sig. Og sammen med skolens vision dannede disse resultater rammen for kommunikationen til forældre til ”skolestartere”. Busreklamer, biografspots og radioindslag promoverede skolen som et sted, hvor man ville bryde med omdømmet som en ”ghettoskole” og hvor man ville gøre sit ypperste for at bidrage til børnenes læring og trivsel. Der blev ”stemt dørklokker” ved forældre til potentielle skolestartere, hvor det blev tydeliggjort, hvad skolen kunne tilbyde, ligesom et ambassadørkorps bestående af forældre og ældre elever fx deltog i informationsmøder om skolevalg i de lokale dagtilbud. Endelig blev det tydeliggjort, at alle ansatte på skolen skulle ønske at være aktive bidragsydere til visionen og dens afledte tiltag – alternativt var det nok bedre at fortsætte sit arbejdsliv andetsteds. Over tid har det ført til markante resultater. Siden 2008 er elevernes karaktergennemsnit fx steget fra 3,4 til 6,0, ligesom andelen af forældre, der tilvælger skolen næsten er fordoblet. Forskningen: Visionsledelse som ledernes lune lejrbål Hører du til blandt dem, der tænker, at ovenstående blot er en anekdotisk engangshistorie, og at visioner er udtryk for mentale varmluftsballoner, som ledere sender til vejrs, uden at de gør en reel forskel i en organisation? Så hæng i lidt endnu – og lad os se på, hvad forskningen siger.Visionsledelse indebærer, at du som leder formulerer, formidler og fastholder en vision for din organisation. Både dansk og international forskning peger på, at visionsledelse kan være det lejrbål, som ledere kan varme sig ved, når de er på udkig efter en ledelsesform, der kan bidrage med en lang række positive gevinster. Således kan udøvelsen af visionsledelse føre til, at medarbejdere bliver mere motiverede, engagerer sig mere i arbejdet, i højere grad betragter deres arbejde som meningsfuldt, ønsker at forblive i organisationen og at de præsterer bedre.Kommissionen: ”Hvis ikke du kan og vil lede med afsæt i en vision skal du ikke være leder” Der er dog også mere praksisfunderede bud på, hvorfor du skal lede med afsæt i en vision. I 2018 kom Ledelseskommissionen med en lang række anbefalinger, der skulle bidrage til at skabe bedre offentlig ledelse. Marianne sad i Ledelseskommissionen og var med til at formulere en anbefaling om, at ”alle offentlige ledere skal kunne sætte en meningsfuld retning via en klar vision for deres organisation [og] hvis ikke du vil og kan det, skal du ikke være leder”. Denne anbefaling var blandt andet funderet i, at en klar vision kan skabe en tydelig retning, bidrage til at tydeliggøre meningen med de tiltag, der bliver igangsat og understøtte et fokus på, at værdiskabelse for borgere og samfund skal være alle offentlige organisationers centrale omdrejningspunkt. Eksperterne: Behov for ’meningsledelse’ og værdibaserede visioner Pointen om, at visionsledelse kan bidrage til, at dine medarbejdere betragter deres arbejde som meningsfuldt, bliver også fremhævet i en ny udgivelse af professor i public management på Københavns Universitet, Lene Holm Pedersen. Her fremgår det, at de senere års udvikling i den offentlige sektor har ført til et ”bredt anerkendt behov for en bevægelse fra ’målingsledelse’ til ’meningsledelse’, hvor fokus er på meningsgivende målsætninger, der skaber samfundsmæssig værdi for borgerne, og som medarbejderne derfor også kan relatere til som meningsfulde”.Denne ”målingsledelse” kan ses som en udløber af paradigmet New Public Management, der beror på et menneskesyn, hvor medarbejdere betragtes som egennyttemaksimerende individer, der kun forfølger organisationens mål, når incitamenter, hyppige resultatmålinger og evalueringer ”holder dem op” på det de skal opnå. Overgangen til et behov for ”meningsledelse” kan ses som et resultat af et nyt paradigme, kaldet Public Value Management, der beror på en værdibaseret styring af offentlige organisationer. I en ny bog fremhæver en række danske ledelsesforskere, hvilken ledelse dette paradigme ”kalder på”. Her pointerer de, at ledelsen af offentlige organisationer skal bero på et menneskesyn, hvor medarbejdere bliver betragtet som altruister, der via en klar vision og meningsfulde værdier, kan tilskyndes til at tilsidesætte egne interesser med henblik på at skabe værdi for organisationens kernemålgruppe. Der er med andre ord behov for, at offentlige ledere praktiserer en ledelse, hvor de motiverer medarbejdere gennem et stærkt og troværdigt narrativ om, hvilken værdi organisationen skaber. Og her rummer en stærk vision og tilhørende værdier et kæmpe potentiale ved at gøre det soleklart, hvornår organisationens ansatte ”gør det rigtige” – helt uden regler og regulativer.Stadig et forbedringspotentiale hos hver fjerde offentlige leder En undersøgelse som det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø gennemførte i 2018 viser, at 23 procent af de adspurgte offentligt ansatte medarbejdere ”sjældent” eller ”aldrig” oplever, at deres leder udøver visionsledelse. I lyset af de mange argumenter vi har gennemgået ovenfor, er det i vores optik bekymrende læsning. Skulle du selv have lyst til at blive en endnu mere tydelig og aktiv visionsleder er der dog rig mulighed for at blive inspireret. Således har Christian netop udgivet en ny bog, der tydeliggør hvilke ledelsesmæssige landminer du kan støde på, når du vil mestre visionsledelsesdisciplinen – men også, hvordan du navigerer uden om dem. God fornøjelse med visionsarbejdet. Christian Nyvang Qvick er ledelseskonsulent hos LEAD og forfatter til bogen ”visionsledelse – sådan skaber du en klar og meningsfuld retning for din organisation”. Marianne Thyrring er direktør i DMI og tidligere medlem af Ledelseskommissionen. Rani Hørlyck er skoleleder på Søndervangskolen i Aarhus Kommune og blev i 2019 nomineret til Årets Leder.
